主持人：阿　波　羊城晚报财经记者

　　嘉　宾：陈锐强　美日国际（香港）有限公司知识管理及发展总裁

　　“深度分销”正成为各行各业营销人员最常听到的口头禅。在“渠道为王”的年代里，谁能踢好最终面对消费者的“临门一脚”，谁就能在消费者购买决定做出的最后一刻俘获对方的心。在这方面，日化用品的营销人员们每天都在超市的货架、堆头旁奔波、战斗。

　　我们本期茶座请来的嘉宾美日国际（香港）有限公司知识管理及发展总裁------陈锐强，正是在日化行业内的营销高手。靠着品牌的塑造以及终端掌控方面的诸多创举，美日硬是在宝洁、联合利华等一大批跨国日化巨头面前，创造出沐浴露市场的新天地，成为本土日化品牌的佼佼者。 为什么厂家要直控终端

　　阿波：现在都讲渠道为王，对于日化品来说尤其如此，为什么大家都这么关心渠道呢？ 　　陈锐强：和大家电等产品相比，日化用品的零售终端太多了。可能一个小镇上就有几十家、上百家卖洗发水、沐浴露的小店。如何控制好这些零售终端对每家日化企业来说都是一个挑战，要做到每一个零售终端都是可操作和可控制的，这真需要大量的工作。要通过你的销售人员一家家走商场、拜访客户，坐办公室里是想不出来。

 　　阿波：为什么经销商不能做这些工作，而一定要由厂家亲自做呢？

 　　陈锐强：经销商一般不愿做这些事，太繁杂，又没利润。只有自己做才能获得最后的控制权。别人看起来很笨，你看我们公司的销售管理和财务管理人特别多，要和每一家商场、每一个超市，对它们进行财务和陈列管理，一家家做终端维护。

 　　说到这个重要性，我可以打个比方：你们家里搞装修，你要做工的师傅改这里，改那里，他不听，你一定要找他的工头才行，因为工头直接给他们工资，你把钱给的是工头。那我现在就改变这种模式，那个工头只做设计和顾问，帮你选材料。你自己直接管师傅工钱，那你一讲他马上做。这样管理成本就低了。

　　阿波：那经销商做什么呢？

 　　陈锐强：他们就做物流和资金流。帮我收钱送货，从事那些叫商品“所有权的交易”的事情，我的货变成他的货物。

 　　阿波：最麻烦的事都自己做了，却把收钱送货的事给别人？

　　陈锐强：这就是要看你自己做不做得了那些事。我们信赖的是经销商的商业信誉。如果要是我们自己在当地开一家分公司做这些事，那多复杂，要办牌照，去和当地各部门作疏通工作。你不如他地头熟，公安、税务、运输，全都搞得定。更重要的是放帐时对于商誉的管理。我只能了解几十家经销商的商业信誉，他的还款能力，但我不可能直接评估全国各地几千、几万个零售商的信用，我也不熟当地的情况。而且那一块也不是我们增值的核心竞争力，掌握也没用。我只用花钱直接控制终端，达成我的品牌管理目标就是了。

 　　而经销商有送货能力、收钱能力就行了。及时送货、及时回款，而我们厂家要做到三强，进行强大的促销、强大的陈列和强大的宣传。 如何做深做透终端

　　阿波：现在都讲要做深做透终端，现在很多公司都是人海战术，你觉得在执行过程中最重要的是什么呢？ 　　陈锐强：一是策略管理的成功；二是执行到位。如何把你的策略表现出来这是关键。需要大量的工作。因此，首先是要培训大量的营销人才，建立一支营销队伍，这样才能把你的想法得以实施。像我们公司一个营销人员从招聘、培训到上岗，要用1个月时间才能完成。我们还有自己的MBA课程，请大学教授过来讲课。我们的经理人员，每年都有15天的培训时间，我认为这才是我们内部的核心竞争力。建立一种学习的文化，在学习中学到执行文化，做到科学管理、规范管理和流程管理。

　　阿波：掌控终端的最终目的，是为了让你的品牌形象能按照你的设想完美的、无偏差地展现推荐给消费者，因此执行力就显得非常重要。 　　陈锐强：是呀。现在许多公司文件是发下去了，但没人做。你看看我们各个商场、超市里的陈列，不敢说都一样好，但总体水平差不多，我们经常检查。我如果这个月决定推这个品类，我可以一周之内让广东所有的超市、商场的堆头、货架上全部换成这个品类，这就是直控终端的能力。 　　阿波：我一直在想，在宝洁这些跨国日化巨头面前，本土品牌论资金、论品牌，好像都有差距，那你如何能在终端上抢到更多的位置？你有什么谈判的筹码？