对于生产厂商而言，掌控终端可以从两个层面来理解：一是相对于竞争对手而言，拥有终端控制权；二是指生产商直接控制终端，而不是完全依赖于经销商，以摆脱自身对经销商的依赖。在渠道扁平化、渠道重心向终端下沉的渠道态势下，掌控终端是生产厂商最为核心的渠道战略，否则就不会有中石油、中石化之间惊心动魄的加油战之争，也不会有北京统一润滑油开辟新型终端——换油中心，更不会有TCL深入三四线市场搞起“幸福树”家电连锁••••••掌控终端没有错，但如果生产厂商不能以正确的方法来做这件事情，就会让经销商对生产厂商的渠道战略产生误读，对经销商形成不必要的压力，进而降低经销商的忠诚度，更为严重的是很多生产厂商在掌控终端的过程中不会保护经销商的积极性，甚至产生消极对抗。不可否认，生产厂商在掌控终端过程中确实存在渠道“裁员”及渠道资源、利益再分配的问题，但是对于绝大多数生产厂商而言，在中国市场全面“裁掉”经销商似乎并不现实，经销商是中国市场的特色渠道势力，是渠道链上的中坚力量。在这种现实下，生产厂商还必须学会保护经销商的积极性，至少要保护那些对企业贡献度高的经销商的积极性。不要误读了“掌控终端” 我们都知道“牛鞭效应”，终端的波动会对生产厂商的生产经营活动产生重要影响，尤其那些关键终端。对于生产厂商而言，恰是终端“无大不稳，无小不活”。掌控终端的重要意义就在于此，那就是“稳”、“活”。

　　　　那么，如何正确理解“掌控”呢？笔者认为下面几个指标至关重要：沟通话语权、优先展售权、合作稳定度。也就是说，对于终端体系，不但要合作稳定，还要拥有主动、优先权，这就是“掌控”终端的关键。但是，在这个“终端为王”、“终端致胜”的时代，很多企业对掌控终端的理解偏离了轨道，诸如认为掌控终端就是自建自营终端，或者掌控终端就是采取直供或直配，或者认为掌控终端就是只抓大客户，甚至认为掌控终端就是要“废掉”经销商，其实这些想法真的很危险的。在这个以“合作”为主旋律的时代，生产厂商必须认识到渠道分工专业化这一潮流，充分利用经销商的有效资源，这才是上策略。根据实际操作，生产厂商掌控终端包括直接掌控、合作掌控与间接掌控三种类型. 掌控终端的负面“杀伤力” 对于生产厂商掌控终端，其负面“杀伤力”主要表现为因没有处理好企业与经销商之间利益，而导致影响经销商积极性。因此，生产厂商不要“顾此失彼”。在生产厂商掌控终端过程中，有“十大动作”可能会对经销商经营或利益构成冲击，这些都是生产厂商要注意的问题：　

　　　 一、“回收”终端网点。这是指生产厂商从经销商手中收回商业终端的产品供销业务资格，而是由厂方直接操作终端。在生产厂商能力（主要是拓展、维护、结算、配送能力）所及范围内，往往喜欢直接服务于终端，诸如长春百事可乐，对于大客户往往采取直供模式，拓展、维护、结算、配送等业务由公司直接操作。其实，不同时期大客户（或关键终端）的标准是不同的，于是就存在把终端“下放”或“回收”的可能。“下放”终端倒还好说，“回收”终端无异于从经销商手里“抢饭碗”，处理不当就会引起经销商的严重不满。

　　　 二、“抢收”终端网点。当市场上出现新的终端商时，生产厂商改变委托经销商开展业务拓展的做法，而是直接与终端商接触，取得合作资格。然而，对于新终端，经销商可能也去接洽、谈判，这就形成了冲突——“抢点”，结局很明显，基于生产厂商的资源优势（包括实力、价格、服务等），终端商与生产厂商的合作的几率更大，使经销商眼看着已经到了嘴边的“肥肉”又失去可。当然，值得生产厂商与经销商“抢点”的终端商，应该是具有一定规模、实力与潜力的终端商。　

　　　 三、拓展新型终端渠道。生产厂商在市场上开发新型终端渠道，有时是对经销商支持，诸如酒水做夜场、做餐饮渠道，或者专业线化妆品走日化线，这无异于增加宣传渠道，在销售上也并不冲突。当然，有时新型终端肯定会分流原有客户，诸如北京统一石化公司建设“自由行”换油连锁养护中心，肯定要分流原有渠道客户。分流客户的同时，降低了经销商的赢利水平，甚至影响到经销商的生存能力，因此如不妥善处理势必引起经销商的不满。

　　　 四、增加经销商的数量。生产厂商为了实现密集分销，开发尽可能多的销售终端，或克服缺乏竞争情况下经销商产生的惰性，可能会采取增加经销商数量的办法。在任何市场，在一定时期市场潜力是有限的，可能会搞得经销商“吃不饱”，并且经销商之间也难免出现冲突。这时，就会搞得经销商人心浮动，这个时刻最容易“见异思迁”。